Maschinenbauer sind von jeher technologiegetrieben. Sie können großartige technische Lösungen entwickeln, die weltweit als „deutsche Ingenieurskunst“ angesehen sind. Und selbstverständlich können sie das nicht nur in Stahl und Eisen, sondern auch bei digitalen Lösungen für die Industrie 4.0 – mal abgesehen von Kapazitätsengpässen durch den dramatischen Fachkräftemangel im Maschinenbau. Seit der Begriff Industrie 4.0 durch die Lande geistert, können wir immer mehr digitale Servicelösungen bestaunen. Meist werden diese mit großem Eifer entwickelt, um der Digitalisierung der Industrie endlich zum Durchbruch zu verhelfen. Doch dieser Durchbruch lässt bislang auf sich warten.
Immer wieder hört man ähnliche Geschichten: „Wir haben eine innovative Lösung, unsere Kunden finden sie toll und sie bringt auch einen nachweisbaren Nutzen… aber mit dem Verkauf tun wir uns noch schwer!“ Mal davon ausgegangen, dass die Lösung wirklich gut ist – was oft zutrifft – woran liegt es, dass sie dennoch nicht fliegt?
Mit dieser Frage im Hinterkopf haben wir uns jüngst einige Lösungen angesehen, auf die die obige Beschreibung zutrifft. Dabei haben wir verschiedene Feststellungen gemacht, die sich am besten wie folgt zusammenfassen lassen: Das WAS der digitalen Servicelösungen ist häufig gut. Aber vor lauter Begeisterung darüber kam das WIE eindeutig zu kurz: Daher gibt es zwar Anerkennung, aber keinen Umsatz.
Bei der Suche nach Gründen, warum gute digitale Serviceangebote vom Kunden nicht angenommen werden, haben wir unsere Ergebnisse in den folgenden fünf Ursachen zusammengefasst:
1. Ziel ist eine durchgängige digitale User Journey nicht eine einzelne Service App
Platz 1 unserer Ursachensuche belegt der hervorragend umgesetzte digitale Service, der ein vorhandenes Problem wirklich gut löst – das jedoch nur sehr selten auftritt. Damit ein solcher digitaler Service kommerziell erfolgreich ist, muss das Problem schon gravierend und so gut wie nicht anders, als mit Hilfe des digitalen Services zu lösen sein. Unsere Erkenntnis ist, dass dies auf die meisten Problem in der Industrie nicht zutrifft, da diese ja bisher auch gelöst wurden. Ein gutes Beispiel sind hier viele Lösungen, die auf die Nutzung von VR-/AR-Brillen für Serviceanwendungen setzen. Die Lösungen sind technisch ansprechend, aber der Rüstaufwand ist zu hoch dafür, dass die Anwendung nur recht selten zum Einsatz kommt.
Ein möglicher Ausweg könnte darin bestehen, die Anwendung auf weitere Use Cases auszuweiten und in eine weiter gefasste digitale User Journey zu betten. Das Ziel dabei muss sein, den Kunden dazu zu bringen, die Service App möglichst häufig zu nutzen, damit sie im ständigen Bewusstsein des Anwenders ist.
Platz 1 unserer Ursachensuche belegt der hervorragend umgesetzte digitale Service, der ein vorhandenes Problem wirklich gut löst – das jedoch nur sehr selten auftritt. Damit ein solcher digitaler Service kommerziell erfolgreich ist, muss das Problem schon gravierend und so gut wie nicht anders, als mit Hilfe des digitalen Services zu lösen sein. Unsere Erkenntnis ist, dass dies auf die meisten Problem in der Industrie nicht zutrifft, da diese ja bisher auch gelöst wurden. Ein gutes Beispiel sind hier viele Lösungen, die auf die Nutzung von VR-/AR-Brillen für Serviceanwendungen setzen. Die Lösungen sind technisch ansprechend, aber der Rüstaufwand ist zu hoch dafür, dass die Anwendung nur recht selten zum Einsatz kommt.
Ein möglicher Ausweg könnte darin bestehen, die Anwendung auf weitere Use Cases auszuweiten und in eine weiter gefasste digitale User Journey zu betten. Das Ziel dabei muss sein, den Kunden dazu zu bringen, die Service App möglichst häufig zu nutzen, damit sie im ständigen Bewusstsein des Anwenders ist.
2. Ein attraktives digitales Gadget erhält möglicherweise Aufmerksamkeit, aber daher noch längst keinen Umsatz
Klassiker sind auch attraktive Gadgets, die am Ende doch keiner wirklich braucht oder bei welchen der Nutzen zumindest nicht klar zu erkennen ist. Ein schönes Beispiel sind Dashboards, die cool aussehen, aber KPIs visualisieren, die nicht wirklich hilfreich sind. Tatsächlich haben wir in der Vergangenheit schon oft digitale Service Apps gesehen, die nur für’s Marketing gemacht wurden. Daran ist nichts auszusetzen, denn Marketing ist wichtig. Problematisch ist das nur, wenn den Verantwortlichen das nicht klar war und daher Umsatzerwartungen mit der Entwicklung des digitalen Service verbunden waren. In diesem Fall hätte jedoch ein definierter Produktentdeckungsprozess eingehalten werden müssen. Mehr dazu finden sie in unserem Whitepaper “Digitale Services im Maschinenbau”.
Klassiker sind auch attraktive Gadgets, die am Ende doch keiner wirklich braucht oder bei welchen der Nutzen zumindest nicht klar zu erkennen ist. Ein schönes Beispiel sind Dashboards, die cool aussehen, aber KPIs visualisieren, die nicht wirklich hilfreich sind. Tatsächlich haben wir in der Vergangenheit schon oft digitale Service Apps gesehen, die nur für’s Marketing gemacht wurden. Daran ist nichts auszusetzen, denn Marketing ist wichtig. Problematisch ist das nur, wenn den Verantwortlichen das nicht klar war und daher Umsatzerwartungen mit der Entwicklung des digitalen Service verbunden waren. In diesem Fall hätte jedoch ein definierter Produktentdeckungsprozess eingehalten werden müssen. Mehr dazu finden sie in unserem Whitepaper “Digitale Services im Maschinenbau”.
3. Digitale Services verkaufen sich nicht von selbst
Mehrfach haben wir schon gesehen, dass eine Abteilung (z.B. der Service) einen digitalen Dienst in der Annahme entwickelt hat, der Vertrieb würde das neue Produkt schon verkaufen – schließlich handelt es sich ja um eine Lösung mit echtem Begeisterungspotenzial. Jedoch war das nicht der Fall, da die Vertriebsleute selbst Monate nach dem Launch der Lösung keine Ahnung hatten, dass das Produkt überhaupt existiert. Hinzu kommt oft noch die Tatsache, dass die Provisionsanreize durch den vergleichsweisen geringen Preis nicht sehr hoch sind.
Dieses Problem ist eher organisatorischer Natur, aber oft auch durch interne Grabenkämpfe befeuert. Bei etablierten Maschinenbauern sind digitale Dienste oft eine neue Produktkategorie, die an einigen Stellen anders ist, als die bisherigen Produkte. Es ist wichtig, für diese neue Kategorie auch eine entsprechende Vertriebsstrategie aufzubauen. Mehr zu Vermarktungsstrategien finden Sie in unserem Beratungsbereich.
Mehrfach haben wir schon gesehen, dass eine Abteilung (z.B. der Service) einen digitalen Dienst in der Annahme entwickelt hat, der Vertrieb würde das neue Produkt schon verkaufen – schließlich handelt es sich ja um eine Lösung mit echtem Begeisterungspotenzial. Jedoch war das nicht der Fall, da die Vertriebsleute selbst Monate nach dem Launch der Lösung keine Ahnung hatten, dass das Produkt überhaupt existiert. Hinzu kommt oft noch die Tatsache, dass die Provisionsanreize durch den vergleichsweisen geringen Preis nicht sehr hoch sind.
Dieses Problem ist eher organisatorischer Natur, aber oft auch durch interne Grabenkämpfe befeuert. Bei etablierten Maschinenbauern sind digitale Dienste oft eine neue Produktkategorie, die an einigen Stellen anders ist, als die bisherigen Produkte. Es ist wichtig, für diese neue Kategorie auch eine entsprechende Vertriebsstrategie aufzubauen. Mehr zu Vermarktungsstrategien finden Sie in unserem Beratungsbereich.
4. Zu generisch, zu speziell oder einfach nicht passend – der digitale Service muss in den Prozess des Anwenders integriert werden können
Ein weiteres häufiges Problem, das aber im gegebenen Fall tatsächlich nicht einfach in den Griff zu bekommen ist, besteht in der Nutzbarkeit des digitalen Services im gelebten Prozess des Anwenders. Ein Beispiel könnte etwa ein digitaler Wartungsassistent für eine Maschine sein: Sofern dieser nicht in den Instandhaltungsprozess des Anwenders passt, ist er nicht in der Lage ihn zu nutzen. Wenn der Anwender daneben Maschinen anderer Hersteller in der Halle hat, wird er den Instandhaltungsprozess nicht verändern.
Generell stellt sich immer die Frage, wie generisch oder wie speziell ein Use case umgesetzt wird und infolgedessen wie viele der potenzialen Anwender man dadurch glücklich macht oder ausschließt. In Fällen, in welchen eine solche Abwägung getroffen werden muss, empfiehlt sich eine sehr intensive Analyse der Zielgruppe. Lesen Sie hierzu mehr in unserem Whitepaper “Digitale Services im Maschinenbau”.
Ein weiteres häufiges Problem, das aber im gegebenen Fall tatsächlich nicht einfach in den Griff zu bekommen ist, besteht in der Nutzbarkeit des digitalen Services im gelebten Prozess des Anwenders. Ein Beispiel könnte etwa ein digitaler Wartungsassistent für eine Maschine sein: Sofern dieser nicht in den Instandhaltungsprozess des Anwenders passt, ist er nicht in der Lage ihn zu nutzen. Wenn der Anwender daneben Maschinen anderer Hersteller in der Halle hat, wird er den Instandhaltungsprozess nicht verändern.
Generell stellt sich immer die Frage, wie generisch oder wie speziell ein Use case umgesetzt wird und infolgedessen wie viele der potenzialen Anwender man dadurch glücklich macht oder ausschließt. In Fällen, in welchen eine solche Abwägung getroffen werden muss, empfiehlt sich eine sehr intensive Analyse der Zielgruppe. Lesen Sie hierzu mehr in unserem Whitepaper “Digitale Services im Maschinenbau”.
5. Ein unscharfes Profil einer digitalen Lösung spricht niemanden an.
Aus dem privaten Gebrauch mit dem Smartphone ist jeder Anwender heutzutage höchst professionell entwickelte Software gewohnt. Aus diesem Grund werden unscharf positionierte Anwendungen schlicht nicht akzeptiert. Wenn nicht unmittelbar klar ist, welche Funktion eine Anwendung hat und für welche Nutzergruppe sie entwickelt wurde, erfährt sie keine Aufmerksamkeit und wird nicht gekauft.
Klingt logisch, aber dennoch finden sich nach wie vor digitale Service Apps, die funktional überladen sind und mehrere Zielgruppen ansprechen sollen. Häufig entsteht diese Unschärfe, da man sich bei der Produktpositionierung nicht getraut hatte, Funktionen und Zielgruppen wegzulassen. Die Folge davon ist jedoch, dass das Ergebnis allen Zielgruppen ein wenig gefällt, aber eben niemandem richtig. Bei einer strikten Einhaltung eines Vorgehensmodells zur Entwicklung digitaler Services in der Industrie passiert dies nicht. Näheres dazu erfahren Sie in diesem Whitepaper “Digitale Services im Maschinenbau”.
Aus dem privaten Gebrauch mit dem Smartphone ist jeder Anwender heutzutage höchst professionell entwickelte Software gewohnt. Aus diesem Grund werden unscharf positionierte Anwendungen schlicht nicht akzeptiert. Wenn nicht unmittelbar klar ist, welche Funktion eine Anwendung hat und für welche Nutzergruppe sie entwickelt wurde, erfährt sie keine Aufmerksamkeit und wird nicht gekauft.
Klingt logisch, aber dennoch finden sich nach wie vor digitale Service Apps, die funktional überladen sind und mehrere Zielgruppen ansprechen sollen. Häufig entsteht diese Unschärfe, da man sich bei der Produktpositionierung nicht getraut hatte, Funktionen und Zielgruppen wegzulassen. Die Folge davon ist jedoch, dass das Ergebnis allen Zielgruppen ein wenig gefällt, aber eben niemandem richtig. Bei einer strikten Einhaltung eines Vorgehensmodells zur Entwicklung digitaler Services in der Industrie passiert dies nicht. Näheres dazu erfahren Sie in diesem Whitepaper “Digitale Services im Maschinenbau”.
