Machtverlust für Führungskräfte – warum Agilität für die digitale Transformation von Maschinenbauern notwendig ist und Chefs dafür loslassen müssen

Denn auch wenn es nicht gerade bescheiden klingt, beschreibt die Digitalisierung eher eine neue Weltordnung, die im Umfeld des Maschinen- und Anlagenbaus als Industrie 4.0 bezeichnet wird. Zwar fußt Digitalisierung auf handfester Technik wie Vernetzung, Rechenpower und Cloudspeicher, jedoch sind die Auswirkungen dieser Technik auf Märkte, Geschäfte und Nutzerverhalten weitreichend und teilweise revolutionär. Dass diese massiven Veränderungen auch den agierenden Unternehmen andere Verhaltensweisen abverlangen, dürfte niemanden erstaunen. Agilität steht für diese neuen Verhaltensweisen und ist somit für die digitale Transformation von Maschinen- und Anlagenbauern eine entscheidende Grundlage. Damit wird bereits deutlich, dass es weniger um eine einzelne Methode als vielmehr um eine neue Führungskultur und Denkweise der Mitarbeiter geht. Es gibt einen kausalen Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Agilität: Die Digitalisierung ist der zentrale Veränderungstreiber der Wirtschaft und die Agilität die notwendige interne Voraussetzung für Unternehmen, um sich den Veränderungen stellen zu können.

Wir beobachten immer wieder ähnliche Trends, die teilweise aus der persönlichen Erfahrung bekannt sind, aber auch mehr und mehr die interne Arbeit in Industrieunternehmen verändern:

• Wir sind im Grunde 247 online. Dadurch sind extrem kurze Reaktionszeiten inzwischen Standard.
• Informationen sind jederzeit verfügbar: Verfügbares Wissen ist kein Vorteil mehr, vielmehr besteht die Herausforderung darin, mit der Menge verfügbaren Wissens etwas anzufangen zu können.
• Digitale Daten sind in großen Mengen vorhanden und können maschinell verarbeitet werden. Vorteile durch neues Wissen können auf Grundlage von KI geschaffen werden und hier gilt: Aufgrund der Vernetzung muss das Wissen nicht da erzeugt werden, wo die Daten entstehen. Das bringt neue datenbasierte Geschäftsmodelle und neue Wettbewerber auf den Plan.
• Die Verfügbarkeit von digitalen Daten und KI erlaubt neue Automatisierungsansätze.
• Problemlösungen werden grundsätzlich immer spezifischer und entstehen immer schneller. Es ist kaum noch möglich, den Überblick zu behalten.
• Dienste wie ChatGPT verändern Arbeitsweisen von Mitarbeitern und stellen neue Herausforderungen für die Absicherung dar.

Diese Liste gibt nur wenige Beispiele wieder; dennoch hat sie bereits erhebliche Sprengkraft für das ein oder andere etablierte Geschäftsmodell in der Industrie. Branchenübergreifend wird diese durch die Digitalisierung getriebene neue Welt als VUCA bezeichnet. Die Buchstaben stehen für die Worte Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) und sollen die schwierigen Rahmenbedingungen der Unternehmensführung beschreiben.

Fakt ist, dass schwerfällige Organisationen mit zentralen Führungsstrukturen, langen Entscheidungswegen und langfristigen Plänen keine Chance mehr haben werden. Es ist also ein erheblicher Change gefragt und das, obwohl sich Kulturveränderungen in Unternehmen bekanntermaßen nur sehr langfristig erreichen lassen.

Agilität ist weniger eine Methode (obwohl es natürlich auch agile Methoden wie Scrum oder agiles Projektmanagement gibt) als vielmehr eine Einstellung der handelnden Personen. Damit diese Einstellung in Organisationen auch zum gewünschten Erfolg, d.h. zu mehr Geschwindigkeit, mehr Schlagkraft und besseren Lösungen führt, sind einige Grundprinzipien entscheidend. Folgende Grundprinzipien agiler Arbeitsweisen müssen eingehalten bzw. etabliert werden.

• Vertrauen: Verantwortung wird auf Fachbereiche und Experten verteilt
• Verantwortung: Delegation und Dezentralisierung zu denjenigen, die das beste Knowhow haben
• Selbstbestimmung: Eigenverantwortliche Arbeitsweise wird durch Ziele gesteuert
• Gemeinsame Ziele: Ziele gelten für alle und sind immer präsent
• Fokussierung: Viele sind für alle klar, Zielanpassungen erfolgen im Team
• Rhythmus: Regelmäßige fokussierte Abstimmung und Anpassung der Planung
• Eindeutigkeit: Die zu erreichenden Ergebnisse sollen klar und interpretationsfrei sein
• Visualisierung: Ziele und Aufgaben sollen jederzeit im Blick sein
• Transparenz: Informationen und Status werden aktuell und einsehbar gepflegt

Die Umsetzung dieser Prinzipien ist für manche Führungskräfte annähernd unmöglich und für manche Organisationen ein echter Kulturschock. Jedoch ist das Top-Management dennoch gut damit beraten, die ggf. schmerzhaften und langwierigen Veränderungsprozesse einzuleiten.

Denn die Resultate einer agilen Organisation können echte Wettbewerbsvorteile sein:

• Deutlich höhere Flexibilität
• Schnellere Reaktionsgeschwindigkeit
• Bessere Beherrschung von Komplexität

Gleichzeitig stellt man fest, dass Unternehmen, die sich dieser Situation nicht stellen wollen oder können, in Zukunft kaum noch eine Chance haben werden.

Neben der Etablierung der o.g. Prinzipien sind eine klar formulierte Unternehmensstrategie sowie klare Funktionalstrategien und Funktionalziele eine wichtige Voraussetzung. Sie helfen den handelnden Führungskräften, Entscheidungen schneller und zielgerichteter zu treffen.

Gleichzeitig steckt aber auch ein modernes Managementverständnis hinter der agilen Arbeitsweise. Agile Organisationen bestehen aus Experten und mündigen Teammitgliedern, die gemeinsame, klare Ziele verfolgen. Diese Mitarbeiter sind keine Befehlsempfänger, sondern können selbst viel bessere Lösungen als ihr Vorgesetzter finden. Eine befohlene Lösung wäre damit suboptimal. Oder anders ausgedrückt: In agilen Organisationen dienen nicht die Mitarbeiter dem Chef, sondern der Chef den Mitarbeitern.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es Unternehmen gibt, die mit der Umsetzung dieser Prinzipien überhaupt kein Problem haben, sondern vielmehr bereits vor dem Aufkommen des Begriffs „Agilität“ so gearbeitet haben. Andere hingegen tun sich extrem schwer und werden ohne massive Maßnahmen in den Führungsetagen das notwendige Umdenken nicht realisieren können.

Kernelement der Agilität ist eine Dezentralisierung der Verantwortung sowie konsequentes Ausrichten der Organisation auf Ziele und Kundenbedürfnisse. Damit lassen sich bessere Innovationen in kürzerer Zeit erreichen, denn in Zukunft werden auch Maschinen- und Anlagenbauer den Nutzen für ihre Kunden überwiegend mit Software und datenbasierten Diensten erzeugen. In diesem Bereich sind Entwicklungszyklen viel kürzer als im Fall einer Maschinenentwicklung.

Alle Maschinen- und Anlagenbauer müssen ihr Leistungsprogramm in den kommenden Jahren mit digitalen, datenbasierten Services ergänzen. Doch das allein reicht unserer Erfahrung nach nicht aus. Die Weiterentwicklung von Arbeitsweisen und Führungskultur ist nötig– oder anders ausgedrückt: Das digitale Mindset der Mitarbeiter muss etabliert werden.

Für weitere Informationen sprechen Sie uns gerne an. Wir bei 247FactoryNet verstehen uns als ganzheitlichen Digitalisierungspartner des Maschinen- und Anlagenbaus.