Digitale Services im Maschinenbau: Diese 5 Fehler kosten Sie den Erfolg – sind aber vermeidbar!

Wie es eben der bekannte Hype Cycle beschreibt, kommen wir so langsam aus dem „Tal der Enttäuschung“ (nachdem alle ihre internen digitalen Hausaufgaben gemacht haben) auf den „Pfad der Erleuchtung“. Auf der Grundlage der immer häufiger vorhandenen digitalen Daten, dem voranschreitenden Umdenken und auch der notwendigen rechtlichen Grundlagen (wie dem European Data Act), werden wir in naher Zukunft immer mehr funktionierende digitale Services und digitale Geschäftsmodelle im Maschinen- und Anlagenbau sehen. Zeit also für Maschinenbau-Unternehmen, ein entsprechendes Leistungsportfolio zu entwickeln, das dem Kunden attraktive Vorteile bietet – bestehend aus der Maschine, dem klassischen Service und neuen digitalen bzw. datengetriebenen Services.

247FactoryNet entwickelt seit vielen Jahren digitale Services für den Maschinenbau. Hierbei  haben wir viele erfolgreiche, aber auch weniger erfolgreiche Ansätze gesehen. Unsere Erkenntnis aus den Projekten ist vor allem, dass sich die Entwicklung digitaler Services grundlegend von klassischen Entwicklungsprojekten in der Industrie unterscheidet. Es werden daher immer wieder die gleichen Fehler gemacht, welche jedoch vermeidbar sind. Wir haben die 5 häufigsten Fehler bei der Entwicklung digitaler Services zusammengefasst und zeigen, wie sie vermieden können.

Die Entwicklung eines Digitalen Service Produkts muss im Grunde wie das Hochziehen eines Start ups angegangen werden. Hierzu sind beispielsweise die Prinzipien von Lean Startup anzuwenden. Diese basieren auf der Erkenntnis, dass man eigentlich nicht früh genug mit dem Kunden über die geplante Lösung sprechen kann. Dies ist jedoch ein Vorgehen, das viele Maschinenbauer nicht kennen. Sie entwickeln digitale Lösungen so wie sie in ihrer Vergangenheit erfolgreich Maschinen entwickelt haben: Mit dem Wissen, was der Kunde braucht, wird die interne Entwicklung beauftragt, ein entsprechendes Produkt zu entwickeln. Dabei wird aber regelmäßig übersehen, dass dieses Wissen, was der Kunde wirklich braucht (und auch wie er es braucht), bei digitalen Services schlicht nicht vorhanden ist. Hinzu kommt die Herausforderung, dass manche digitale Services beim Maschinenbau-Kunden erst dann einen Nutzen erzeugen, wenn dieser seine Arbeitsweise verändert. Dies hat zur Folge, dass der Kunde nicht einfach gefragt werden kann, was er gerne hätte. Das Herausarbeiten des echten Kundennutzens erfordert ein intelligentes Vorgehen. Umso mehr muss der Weg zum Kunden früh und bewusst erfolgen. Wir arbeiten in diesem Fall nach einem 3 Phasenmodell, das die erprobten digitalen Entwicklungsmethoden mit den Anforderungen des Maschinenbaus verbindet. Eine solche Arbeitsweise erfordert jedoch auch ein gewisses Umdenken und eine bewusste Fehlerkultur, was vielfach unter der Überschrift „Digitales Mindset“ subsummiert wird. Rückschläge sind nämlich nicht nur unvermeidbar – sie sind sogar gut, wenn sie zu einem frühen Zeitpunkt verzeichnet werden können. Denn jeder Rückschlag hilft, entweder ein nutzloses Projekt zu beenden, bevor es viel Geld verschlungen hat oder den einen richtigen Ansatz zu finden, der am Markt funktioniert.

Fazit: Gehen Sie bei der Entwicklung digitaler Services für den Maschinenbau also früh raus und sprechen bzw. arbeiten Sie mit dem Kunden!

Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau sind es gewohnt, dass Entwicklungsprojekte viel Geld verschlingen, bevor sie auf den Markt gebracht werden können. Daher wird vor der Entscheidung das Budget für eine Neuentwicklung freizugeben, häufig ein Business Case gerechnet, der die zu erwartenden Kosten und Einnahmen des neuen Produkts prognostiziert. Nur bei einem zu erwartenden positiven ROI wird das Projekt genehmigt. Diese Vorgehensweise ist in der Lage, jede Initiative für einen digitalen Service zunichte zu machen.  Denn allein die Entwicklungs- und Betriebskosten eines digitalen Services z.B. einer Service App den realisierbaren Einnahmen für diese App gegenüberzustellen, ist in den meisten Fällen viel zu kurzsichtig und meist schlicht nicht richtig. Denn einerseits bereiten Entwicklungskosten für ein UX-Design oder eine IoT-Lösungen nicht nur den Weg für eine einzelne App, sondern stehen allen weiteren Entwicklungen zur Verfügung. Andererseits schlagen sich die Nutzenpotenziale nicht immer nur in dem erzielten Umsatz, sondern auch in reduzierten Kosten nieder – z.B. in Form einer geringeren Belastung der Service-Hotline, wenn der Kunde durch eine digitale Service App in die Lage versetzt wird, sich selbst zu helfen. Hinzu kommt eine kaum bewertbare, aber nicht zu unterschätzende Außenwirkung, wenn Unternehmen sich mit digitalen Services als innovativ und zukunftsfähig präsentieren. Dies lässt sich zurzeit auf diversen Fachmessen beobachten: Da gibt es solche und solche Unternehmen. Dabei ist eine attraktive Ausstrahlung nicht nur ein Differenzierungskriterium gegenüber Kunden; sie zieht auch die dringend benötigten jungen Fachkräfte an. Die Entscheidung, ein Entwicklungsprojekt für digitalen Service zu starten, lässt sich daher nicht nur auf einen Business Case abstellen. Hier sind unternehmerisches Denken und eine gewisse Risikobereitschaft gefragt. Das finanzielle Risiko kann jedoch in Grenzen gehalten werden, da man bereits mit kleinen digitalen Lösungen an den Markt gehen und diese in weiteren Schritten ausbauen kann.

Fazit: Die Berechnung von Business Cases für digitale Services, folgt anderen Regeln als im klassischen Produktgeschäft. Besser ist es einfach zu starten und darauf zu achten, dass die Kosten nicht aus dem Ruder laufen.

Ein Lastenheft ist häufig ein elementarer Bestandteil eines industriellen Produktentwicklungsprozesses. Es ist daher naheliegend, auch für ein digitales Entwicklungsvorhaben ein Lastenheft zu erstellen. Für die Entwicklung digitaler Services ist dies jedoch kontraproduktiv. Zum einen ist der Aufwand in die Lastenhefterstellung für digitale Produkte nicht notwendig, da es viel einfacher und anschaulicher ist, das Produkt mittels Prototypen zu definieren. Zum anderen birgt das Lastenheft die Gefahr, dass alle Beteiligten eines Projektes der Annahme verfallen, der Inhalt des Lastenhefts sei richtig. Wie oben beschrieben, kann ein Produktmanager, der mit der Formulierung eines Lastenhefts beauftragt wird, jedoch zu diesem Zeitpunkt im Projekt noch gar keine Kenntnis darüber haben, was der Kunde wirklich haben möchte. Um herauszufinden wie der digitale Service gestaltet werden soll, muss in der Phase der Produktentdeckung der enge Kontakt mit möglichen Nutzern des Service gesucht werden. Mit Hilfe von Prototypen kann dabei die genaue Produktausprägung festgelegt werden. Dies ist ein sehr integrativer Prozess, in dem das gesamte Team damit beschäftigt ist, permanent Annahmen über den Haufen zu werfen und neue Erkenntnisse zu erlangen. Ein Lastenheft hingegen gaukelt allen Beteiligten vor, dass diese Erkenntnisse von Beginn an vorhanden seien.

Fazit: Zur Entwicklung digitaler Produkte kann man viel einfacher, schneller und besser mit Prototypen arbeiten als mit Lastenheften. Das spart eine Menge Zeit und erhöht die Ergebnisqualität deutlich.

Der Vorteil von Software gegenüber physischen Produkten ist es, dass sie äußerst schnell und einfach an Kunden ausgeliefert werden kann – insbesondere bei Cloud-Anwendungen. Es muss daher nicht wie bei einer Maschine erst das ganze Produkt fertiggestellt werden, bevor eine Auslieferung zum Kunden erfolgen kann. Dies kann in verschiedenen Schritten erfolgen. Insbesondere wenn ein neuer digitaler Service auch beim Kunden eine neue Arbeitsweise erfordert, bietet das die Möglichkeit für den Anwender, sich zunächst mit einzelnen kleinen Features an die neue Welt herantasten zu können.

Noch wichtiger für die Entwicklung von digitalen Diensten im Maschinenbau ist es jedoch, dass eine neue Applikation erstmal klein gehalten wird und erst mit der Zeit ausgebaut werden kann (Stichwort „Finanzielles Risiko“). Dieses erste kleine Produkt wird in der Lean Startup Welt als MVP (Minimum Viable Product) bezeichnet. Zu verstehen ist darunter ein Produkt mit dem kleinstmöglichen Set an Funktionalität, das dem Kunden trotzdem einen so großen Nutzen bietet, dass dieser es unbedingt haben möchte. Es fällt Ingenieuren und Produktmanagern grundsätzlich schwer, ein solches Produkt zu definieren und sich dabei bewusst nur auf die Kundenanforderungen zu konzentrieren, die eine echte Marktnische definieren. Insbesondere dann, wenn die Anforderungen der einzelnen Marktnischen nicht ganz klar sind, tendiert jeder Produktmanager dazu, die zu realisierenden Funktionen aufzublasen. Ein MVP ist jedoch absolut erfolgskritisch. Wenn es nicht funktioniert, ist das adressierte Kundenproblem vermutlich nicht so groß oder es gibt andere Hürden, die einen Erfolg des digitalen Angebots verhindern. Die entscheidende Keimzelle für einen erfolgreichen digitalen Service im Maschinenbau ist also ein am Markt funktionierendes MVP. Um dies zu definieren, ist wiederum der frühe und intelligente Austausch mit Kunden erforderlich.

Fazit: Zwingen Sie sich und Ihr Team dazu, den Leistungskern des zu entwickelnden digitalen Service herauszuarbeiten und sich ausschließlich darauf zu konzentrieren.

Die Vertriebsorganisation bei Maschinen- und Anlagenbauern ist auf den Verkauf von Maschinen, Anlagen oder Komponenten ausgelegt. Dies funktioniert meist nach der einfachen Logik: Maschine verkaufen, Bonus kassieren, nächste Maschine verkaufen, Bonus kassieren usw. Das gesamte Anreizsystem ist darauf ausgelegt, dass Verkäufer möglichst teure Maschinen verkaufen. Der Verkauf günstigerer Produkte ist aufgrund des Anreizsystems oft gar nicht attraktiv. Da sich dies schon bei klassischen Serviceprodukten zeigt, werden heute meist Servicepakete geschnürt, die der Kunde schon mit Kauf der Maschine abschließen soll. Wie kann das also für dem Verkauf von digitalen Services funktionieren? Die nüchterne Wahrheit lautet: Es mag Ausnahmen geben, aber in der Regel funktioniert es gar nicht. Sorry!

Der Fehler liegt hier jedoch nicht beim Vertrieb, der Fehler liegt in der falschen Erwartung an die Kollegen aus dem Vertrieb. Es ist eben wichtig zu verstehen, dass digitale Services im Maschinenbau nicht nur anders entwickelt werden müssen als Maschinen.  Sie werden auch anders verkauft. Der klassische Produktvertrieb ist hierauf nicht ausgerichtet.

Dabei sind für den Aufbau einer Vertriebstaktik durchaus die gleichen Überlegungen anzustellen:

• Wer nutzt das Produkt?
• Wodurch entsteht der Nutzen und welchen Wert generiert er in der Kombination aus Maschine, klassischer Dienstleistung und digitalem Service?
• Wer trifft die Kaufentscheidung?
• Welche Hürden gilt es zu überwinden?

Jedoch sind die Antworten auf diese Fragen bei digitalen Services für den Maschinenbauer eben andere, als bei der Maschine. Daher ist die Gefahr groß, dass der Maschinenverkäufer mit einer suboptimalen Herangehensweise in das Verkaufsgespräch für einen digitalen Service geht – neben der Tatsache, dass aufgrund des geringen erzielbaren Bonus die Motivation auch nicht besonders groß sein dürfte.

Hinzu kommt der Fakt, dass der Nutzen und der Bedarf für digitale Services in der Regel erst zur Laufzeit der Maschine deutlich wird – also zu einem Zeitpunkt, an welchem der Verkäufer längst nicht mehr beim Kunden ist.

Wie überall im Maschinenbau gibt es auch für den Vertrieb digitaler Services nicht die eine Blaupause, die immer funktioniert. Jedoch kann ein funktionierender Ansatz gefunden werden. Es muss nur klar sein, dass dieser losgelöst von der vorhandenen Vertriebsorganisation gefunden werden muss und anders funktioniert. Es lohnt sich, dies von Beginn an zu bedenken, da auch in der digitalen Welt übliche Geschäftsmodelle wie Freemium oder limitierte Testzugänge bei der Entwicklung zu berücksichtigen sind. Mit zunehmender Vernetzung im IoT werden dann rein digitale Vertriebskanäle auch für den Maschinen- und Anlagenbau relevant. Seien Sie hier also genauso kreativ wie beim Finden von raffinierten technischen Lösungen – es ist die Zukunft!

Fazit: Nehmen Sie sich Zeit, um den Vertrieb des neuen digitalen Service von Beginn an mitzudenken. Ohne einen guten Vertrieb wird der Erfolg ausbleiben und die bestehende Vertriebsorganisation kann einen digitalen Service nicht einfach so mitverkaufen.